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A Ponte Necessária: Estratégias de Negócios para Iniciar Projetos de Business Intelligence (BI) e Colaborar Efetivamente com a TI
O cenário empresarial moderno depende intrinsecamente da capacidade de aproveitar os ativos de informação internos e externos para apoiar uma tomada de decisões aprimorada (IŞIK, 2013). O Business Intelligence (BI) é o termo genérico para o sistema que engloba metodologias, processos, arquiteturas e tecnologias que transformam dados brutos em informações significativas e úteis (IŞIK, 2013). No entanto, a materialização de um sistema de BI, seja um dashboard ou um painel de desempenho, requer uma parceria profunda e funcional com a equipe de Tecnologia da Informação (TI). O sucesso de qualquer iniciativa de Data Warehouse/Business Intelligence (DW/BI) está diretamente ligado à aceitação do usuário (KIMBALL, 2004) e é maximizado por um entendimento sólido dos requisitos de negócio.
A Geração Aumentada por Recuperação (RAG) emergiu como uma técnica fundamental para aprimorar modelos de linguagem de grande porte (LLMs) ao integrar dados externos especializados e atualizados em tempo real. Este relatório explora metodologias avançadas para construção e otimização de sistemas RAG, abordando desde o pré-processamento de dados até técnicas de avaliação contínua do desempenho. Com base em análises comparativas de ferramentas como LangChain e Chroma, demonstra-se que estratégias como ajuste fino de modelos vetoriais, reclassificação hierárquica e compressão contextualizada de prompts elevam significativamente a precisão das respostas geradas, enquanto mitigam alucinações típicas dos LLMs tradicionais.
Com o aumento da complexidade e velocidade das organizações, uma das habilidades que destacará líderes é como eles se apresentam e se comunicam. No entanto, um aspecto fundamental da comunicação eficaz que muitas vezes é negligenciado é a capacidade de controlar a estabilidade e o som da sua voz. A qualidade da sua “presença vocal” pode não apenas transformar a entrega da sua mensagem, mas também seu impacto.
Scrum é um dos frameworks mais adotados no mundo da agilidade. Mas sua real força não está nas cerimônias, papéis ou artefatos. Está na mudança de mentalidade que ele provoca nas equipes e organizações. É isso que diferencia quem “faz Scrum” de quem vive a agilidade na prática.
Em tempos de complexidade crescente, uma verdade desconfortável precisa ser dita: o modelo tradicional de planejamento estratégico está obsoleto. Por mais bem-intencionado que seja, o planejamento com base em previsões lineares, ciclos longos e metas inflexíveis não dá mais conta da realidade dinâmica que vivemos. O que o contexto atual exige é outra abordagem, mais conectada com a prática, com a mudança constante e com as pessoas.
Durante décadas, o planejamento estratégico foi visto como um exercício técnico, reservado aos altos escalões das organizações. Nos anos 80 e 90, ele seguia um roteiro quase rígido: análise de cenário, definição de missão e visão, metas de longo prazo. Tudo muito formal, previsível e centrado em documentos extensos. Esse modelo, influenciado por uma visão mecanicista da administração, tratava o futuro como algo controlável, como se fosse possível prever e planejar cada passo com antecedência. Era o auge da crença no plano como mapa definitivo.
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