Planejamento em Tempos Incertos: Como Organizações Inteligentes se Adaptam Melhor

Em tempos de complexidade crescente, uma verdade desconfortável precisa ser dita: o modelo tradicional de planejamento estratégico está obsoleto. Por mais bem-intencionado que seja, o planejamento com base em previsões lineares, ciclos longos e metas inflexíveis não dá mais conta da realidade dinâmica que vivemos. O que o contexto atual exige é outra abordagem, mais conectada com a prática, com a mudança constante e com as pessoas.

Foi exatamente isso que a edição de março/abril de 2025 da Harvard Business Review reforçou com clareza. Diversos artigos abordam, sob diferentes perspectivas, como as organizações estão redesenhando sua forma de pensar estratégia, respondendo melhor à ambiguidade, à velocidade das mudanças e à crescente necessidade de adaptação contínua. Esses aprendizados dialogam fortemente com a experiência que tenho vivenciado tanto no setor público quanto como educador em metodologias ágeis.

Estratégia como sistema vivo

Entre os destaques da edição está o artigo “The Power of Strategic Fit”, de Darrell Rigby e Zach First. Nele, os autores defendem que organizações bem-sucedidas hoje não são aquelas que preveem o futuro com mais precisão, mas sim aquelas que conseguem alinhar de forma coerente sete elementos fundamentais: propósito, estratégia, estrutura, processos, métricas, tecnologia e cultura.

Esse alinhamento, chamado de “strategic fit”, é o que permite que a estratégia flua com clareza e adaptabilidade. O problema é que muitas organizações tratam esses elementos como peças soltas. Têm um propósito bem definido, mas processos que não o sustentam. Têm tecnologia avançada, mas uma cultura que resiste à inovação. O valor, segundo os autores, está na coerência entre as partes, não na excelência isolada.

Essa visão está em total sintonia com os princípios que defendo na prática da gestão ágil. Estratégia, nesse modelo, é viva, iterativa, moldada por ciclos curtos de revisão, testes práticos, escuta ativa e aprendizado constante.

A ilusão da previsibilidade

Outro ponto relevante abordado na revista é que o contexto atual tornou a ideia de controle total obsoleta. Muitas lideranças ainda caem na armadilha de tentar elaborar planos que antecipam tudo o que pode acontecer nos próximos anos. No entanto, quanto mais incerto o cenário, mais inútil (e até perigoso) se torna esse esforço. Organizações que insistem em planos rígidos acabam presas à execução cega, mesmo quando as evidências mostram que o caminho precisa mudar.

Em vez disso, o planejamento deve servir para orientar com clareza o próximo passo, e não para engessar o futuro. É aí que entram práticas como os OKRs (Objectives and Key Results), que permitem estabelecer objetivos ambiciosos com métricas claras, mas flexíveis. Com ciclos trimestrais e revisão constante, os OKRs ajudam a manter o foco sem sacrificar a adaptabilidade.

É importante destacar que esse tipo de abordagem não significa abrir mão da estratégia. Pelo contrário. Trata-se de uma estratégia mais inteligente, que reconhece os limites do planejamento tradicional e aposta na capacidade de resposta rápida como vantagem competitiva.

Capacidade adaptativa como diferencial

O que diferencia as organizações que prosperam em meio à ambiguidade não é sua habilidade de prever, mas sua capacidade de aprender e se adaptar. Isso envolve desenvolver estruturas mais horizontais, times com autonomia para experimentar, lideranças preparadas para ouvir e aprender com os erros, e uma cultura que valoriza a melhoria contínua.

Essa perspectiva me parece ainda mais importante no setor público, onde muitas vezes o planejamento é tratado como mera exigência formal ou instrumento de prestação de contas. É possível (e necessário) repensar esse papel, transformando o planejamento em um mecanismo de escuta ativa da sociedade, de foco estratégico institucional e de aprendizado organizacional.

Planejamento estratégico é adaptação

Planejar bem hoje é diferente do que foi no passado. Não se trata mais de montar um plano robusto e depois executá-lo como se fosse um mapa infalível. Planejar bem, hoje, significa criar condições para reagir rapidamente ao inesperado, identificar sinais de mudança, corrigir o rumo e fazer tudo isso com coerência entre os diferentes elementos da organização.

Mais do que uma sequência de tarefas, o planejamento passa a ser um processo contínuo de reflexão, aprendizado e realinhamento. E, nesse sentido, liderar bem passa também por saber planejar com agilidade, com foco, com empatia e com abertura para ajustar a rota sem perder a direção.

O futuro continuará incerto, mas nossa forma de enfrentá-lo pode (e deve) ser mais estratégica. Isso não se faz com manuais prontos, mas com coragem para experimentar, escutar e alinhar o que de fato sustenta a transformação organizacional.

Sobre o autor

Rodrigo Zambon: Sólida experiência em Metodologias Ágeis e Engenharia de Software, com mais de 15 anos atuando como professor de Scrum e Kanban. No Governo do Estado do Espírito Santo, gerenciou uma variedade de projetos, tanto na área de TI, como em outros setores. Sou cientista de dados formado pela USP e atualmente estou profundamente envolvido na área de dados, desempenhando o papel de DPO (Data Protection Officer) no Governo.