Kanban: Nivelamento e Times Multifuncionais

O Sistema Toyota de Produção, foi criado no Japão após a Segunda Guerra Mundial com o intuito de produzir lotes pequenos de muitos tipos de produtos. O grande objetivo do TPS (Toyota Production System) é a eliminação de desperdícios na produção. Tornar a produção mais econômica através da identificação e correção do que está causando atrasos, perda de material, de tempo e outros fatores que não agregam em nada determinada atividade.

A coordenação da produção no TPS era feita pelo Sistema Puxado, orientado a demanda. Somente vamos produzir o que cliente solicitar. A parte principal do sistema desenvolvido pela Toyota é o kanban. Os kanbans, cartões em português, são elementos de informação que controlam a produção. São eles que impulsionam o mecanismo do sistema puxado, controlam o estoque, transporte, o que está sendo produzido e o que será entregue.

O processo de produção na manufatura acontece em diversas etapas, sendo que em cada uma estabelecemos os limites da quantidade de itens, e uma etapa não pode começar sem que um kanban indique que de fato ela pode começar.

Uma outra característica do TPS é o Heijunka, utilizado para nivelar e balancear a linha de produção. Este nivelamento é utilizado em conjunto com os kanbans. Nós utilizamos o nivelamento para ajustar a demanda com a capacidade das máquinas definir os ciclos padrão de produção. Empresas com um desnível muito grande e orientadas aos estoque acabam produzindo demais em uma semana e na outra ficam ociosas. O desequilíbrio de recursos são causados por falhas no upstream.

Nivelamento

O Método Kanban, desenvolvido por David Anderson, busca fazer a analogia do que foi descrito acima, para os trabalhadores do conhecimento.

Em times com baixa maturidade, o desnivelamento das atividades acabam gerando os temidos gargalos. Muitas vezes em sala de aula, quando explico o conceito, é comum os alunos se identificarem. Muitos deles, inclusive são os gargalos.

Em organizações públicas geralmente encontro vários projetos em um único time, com extrema dificuldade para priorização das tarefas. Muitas delas urgentes, que podem surgir a qualquer momento. Isto inviabiliza qualquer tipo de nivelamento e dificulta a previsibilidade e o EPEI (each part, each interval), o que ajustamos para – este projeto, este intervalo.

Quando você consegue nivelar a demanda, com as pessoas do time, nossa capacidade de responder as interferências aumenta. O objetivo do nivelamento é atender a mais de um cliente, com lotes pequenos a um fluxo contínuo, fornecendo previsão de acordo com os demais itens do sistema. O nivelamento também ajuda a eliminar o efeito chicote, relacionado a variação da demanda.

Times Multifuncionais

Para que possamos dentro de um mesmo time, produzir o ponta a ponta de um processo, precisamos ampliar nossa capacidade de formar times multifuncionais dentro das organizações. O Heijunka chama isso de balanceamento da linha.

Quando temos times de especialistas, a interdependência aumenta o tempo para entregarmos uma tarefa. Cada time cuida apenas da parte que lhe foi atribuída, dependendo dos demais para concluir todo o trabalho. E por falar nisso, o objetivo de cada time é atender àquela especialidade, deixando o todo em segundo plano. Complementando, temos a falsa sensação de produtividade quando alocamos 100% da capacidade de um time. Manter todos sempre ocupados é a missão de muitos gestores.

As vantagens de se ter um time multifuncional são inúmeras, principalmente na qualidade das entregas. O desperdício por espera por informações também é reduzido, visto que este time tem recursos para completar todo o trabalho, sem depender de outros. O conflito entre a variação da demanda e um desenvolvimento saudável é minimizado em times com características multifuncionais.

Fechamento

Para que possamos diminuir os desperdícios, primeiro precisamos identificá-los. Em uma linha de produção é mais fácil, em um escritório é mais difícil. Uma boa dica é para de começar tarefas e terminar as que já foram iniciadas. Estoque de tarefas inacabadas aumentam o tempo de setup quando você muda de uma tarefa para outra.

Procure montar times que possam entregar todo o trabalho. A visão fragmentada dos processos aumenta o tempo e diminui a qualidade além de agravar os conflitos nas prioridades.

Em times com baixa maturidade e que estejam começando a utilizar o Kanban, opte por quadros físicos. No início a transparência pode ser um problema. Meça o sistema e não as pessoas.

Trabalhe sempre pela melhoria contínua!

Referências:

M. Di Mascolo · K. Furmans, Buffer sizing of a Heijunka Kanban system

Monden, Y. (1998). Toyota production system: An integrated approach to just-in-time, 3rd edn. Norcross, Georgia: Engineering and Management Press.

Spearman, M. L., Woodruff, D. L., & Hopp, W. J. (1990). CONWIP: A pull alternative to Kanban. International Journal of Production Research, 23, 879–894.

Sobre o autor

Rodrigo Zambon

Sólida experiência em Metodologias Ágeis e Engenharia de Software, com mais de 15 anos atuando como professor de Scrum e Kanban. No Governo do Estado do Espírito Santo, gerenciou uma variedade de projetos, tanto na área de TI, como em outros setores. Sou cientista de dados formado pela USP e atualmente estou profundamente envolvido na área de dados, desempenhando o papel de DPO (Data Protection Officer) no Governo.