Seu projeto não é uma ilha!

Todas as organizações querem crescer e gerar lucros, por isso é fundamental criar novos produtos e conquistar o mercado. À medida que expandimos, mais complexos nos tornamos. Pelo menos aquelas organizações que querem sair do lugar e prosperar em um mundo cada vez mais competitivo estão fazendo a gestão da complexidade e acreditem, nem toda complexidade é ruim!

A complexidade existe quando perdemos a nossa capacidade de simplificar. E estamos perdendo essa habilidade. Hoje a maioria das coisas consideradas simples há 40, 50 anos ficaram extremamente complexas. Os fatores que levaram a isso não são pontos a serem debatidos neste artigo, mas a globalização decorrente da tecnologia e o acesso a informação foram os grandes catalisadores dessa mudança.

A divisão organizacional proposta por Taylor em 1907¹ que legitima a profissão de gestão e diferencia a pessoas que pensam das que executam está se achatando. Apesar de ainda presente, na minha modesta opinião tende a desaparecer, a não ser que você contrate pessoas restritas a execução que não tenham tido contato com um smartphone, por exemplo!

Ainda dentro das instituições, um elemento muito comum são as organizações temporárias formadas. Neste contexto estou me referindo as pessoas que por um tempo determinando se agrupam para entregar um objetivo comum que atenderá a estratégia organizacional. As equipes de projetos podem ser encontradas em praticamente todos os segmentos de mercado² e essas pequenas organizações dentro de uma organização maior, conseguem lidar melhor com a complexidade. Estão mais aptas a responder com mais rapidez as constantes mudanças e podem se adaptar com precisão a qualquer situação.

Para unirmos o pensamento sistêmico ao gerenciamento de projetos, podemos usar quatro temas centrais para fazermos nossa análise: tempo, equipe, tarefa e contexto³, além é claro dos drives específicos de cada projeto.

Em relação ao tempo, cada projeto é único, com início e fim bem determinados. Este tempo não é só do projeto, mas serve também para a equipe ganhar maturidade, para mensuramos o quanto se perde por não ter aquele projeto pronto e o que é possível alterar à medida que o tempo avança. A gestão do tempo de um projeto é diferente da gestão do tempo da organização.

Em relação ao contexto, o comparativo é feito entre a organização temporária e a organização permanente. Esta relação não deve ser negligenciada. As estruturas e os procedimentos empregados em um projeto devem ser entendidos em relação aos cursos anteriores e simultâneos de atividades, aos planos futuros e aos procedimentos operacionais padrão, tradições e normas do entorno⁴.

Esqueça o resto da organização, temos que tomar conta de nós mesmos.

Os gerentes de projetos que não possuem um olhar sistêmico, tendem a tratar o projeto e a sua equipe de forma isolada em relação a organização. Alguns dos problemas gerados em um projeto estão fora dos limites dele mesmo. Eles são problemas derivados da estratégia ou dos recursos que são comuns a organização.

Sempre que uma organização quer fazer algo, tudo sempre se concentra em uma única pessoa, que pode atrasar todo o projeto. Um engenheiro empaca à espera de decisão de um gerente; uma gerente pensa que não tem autoridade para fazer uma compra importantíssima. Essas pequenas hesitações, aparentemente insignificantes, podem causar terríveis atrasos⁵. Essas questões podem ser minimizadas com a ampliação da cena. Precisamos consentir que estas decisões não tomadas estejam além do gerente e concentradas em pessoas de outros departamentos.

Como podemos aplicar o pensamento sistêmico

Muitas pesquisas sobre a organização do gerenciamento de projetos separaram a estratégia / tomada de decisão da execução⁶. A divisão entre os decisores e gerentes de projetos cria dois sistemas gerenciais diferentes; um formal, usado para cumprir especificações externas (geralmente contratuais) e uma informal com base na intuição dos gerentes de projeto e na dinâmica de grupo nos projetos⁷.

O que realmente melhora um sistema não é o foco nas partes. O mais importante é a interação entre as partes. Precisamos ajustar como os membros do time do projeto se relacionam com as demais áreas. Quais os pontos de convergência? O que está limitando as ações do projeto? Qual o fluxo de comunicação? Até onde eu posso flexbilizar?

Para usar o pensamento sistêmico no gerenciamento de projetos, comece hoje mesmo a olhar o seu entorno. Uma das sete deficiências da aprendizagem é “o inimigo está lá fora”. Peter Senge coloca que precisamos olhar para dentro, olhar para o projeto e como estamos nos relacionando com o restante da organização. Primeiro eu modifico o que está ao alcance do gerente, da equipe e observo os feedbacks decorrentes destas mudanças. Quando as consequências acabam retornando e nos prejudicando, interpretamos incorretamente esses novos problemas como se fossem provocados por causas externas⁸.

A maior parte das organizações está passando por uma transformação, e esse estágio será cíclico. Uma vez que você termine, precisará rapidamente recomeçar!

Referências lidas:

1 – Taylor, F. W. Princípios de Administração Científica, Atlas; Edição: 8ª.
2 – Hanisch, B. and A. Wald (2014). “Effects of complexity on the success of temporary organizations: Relationship quality and transparency as substitutes for formal coordination mechanisms.” Scandinavian Journal of Management 30(2): 197-213.
3 – Bakker, R. M. (2010). “Taking Stock of Temporary Organizational Forms: A Systematic Review and Research Agenda.” International Journal of Management Reviews 12(4): 466-486.
4 – Engwall, M. (2003). “No project is an island: linking projects to history and context.” Research Policy 32(5): 789-808.
5 – Horowitz, B. (2015). O Lado Difícil das Situações Difíceis, WMF Martins Fontes; Edição: 1ª.
6 – Artto, K., et al. (2008). “What is project strategy?” International Journal of Project Management 26(1): 4-12.
7 – Jaafari, A. (2001). “Management of risks, uncertainties and opportunities on projects- time for a fundamental shift.” International Journal of Project Management.
8 – Senge, P. M. A Quinta Disciplina, Best Seller.

Sobre o autor

Rodrigo Zambon

Sólida experiência em Metodologias Ágeis e Engenharia de Software, com mais de 15 anos atuando como professor de Scrum e Kanban. No Governo do Estado do Espírito Santo, gerenciou uma variedade de projetos, tanto na área de TI, como em outros setores. Sou cientista de dados formado pela USP e atualmente estou profundamente envolvido na área de dados, desempenhando o papel de DPO (Data Protection Officer) no Governo.