Antes de falar do RMC – ROPA Model Canvas, precisamos de um pouco de teoria e conhecer de onde este formato de apresentação de ideias surgiu. A origem do Business Model Canvas remonta ao trabalho de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. É uma ferramenta de gerenciamento estratégico que fornece um modelo visual para desenvolver, analisar e comunicar um modelo de negócios.
Muitas organizações hoje enfrentam uma pressão significativa para se adequarem a Lei Geral de Proteção de Dados*, primeiro devido as altas penalidades da lei por não conformidade e em segundo lugar, caso aconteça algum incidente a exposição pública pode afetar drasticamente seus negócios. Isso requer a integração dos requisitos da lei aos processos de dados existentes, o que pode ser particularmente desafiador para organizações com redes de dados complexas (EKMAN, 2016).
Recebi no mês passado o Mapa desenvolvido pelo Espírito Criativo! Um deck com 42 cartas divididas em 4 blocos distintos para auxiliar pessoas e organizações a navegarem no mar da inovação.
Conforme nossos modelos mentais mudam, criamos diferentes regras de decisão e mudamos a estratégia e a estrutura de nossas organizações. As mesmas informações, filtradas e processadas por meio de uma regra de decisão diferente, irão produzir um efeito diferente.
Recentemente fiz uma viagem com família para Foz do Iguaçu. De Vitória para Foz do Iguaçu não existem voos diretos e por este motivo fizemos uma escala em São Paulo.
Sensemaking
O termo Sensemaking foi cunhado por Karl Weick no livro Sensemaking in Organizations publicado em 1995. No livro, Weick diz logo no início que o livro não se tratava de um corpo de conhecimento, mas sim de um tema, uma conversa em andamento. Podemos concluir que o sensemaking está em constante evolução em seus conceitos.
Recentemente iniciei mais um trabalho para a elaboração do planejamento estratégico em uma organização pública. A teoria que ensinamos em sala de aula nem sempre está de acordo com a realidade que encontramos nas organizações. Na prática existe um gap, que só vamos aprender fazendo. Nesse ponto muitos alunos me perguntam como começar, como reunir e organizar a informação necessária para um trabalho de planejamento.
Ouvimos a todo momento a palavra sistema. Está presente em nosso dia a dia, em casa, onde trabalhamos, nas instituições que frequentamos, nas coisas que compramos. Somos membros de diversos sistemas e todos os dias interagimos com os elementos que compõem cada um.
O famoso ditado de Northcote Parkinson, “O trabalho se expande para preencher o tempo disponível para sua conclusão”, pode ser excessivamente otimista. Infelizmente o trabalho tende a se expandir muito além do tempo e do dinheiro orçados para sua conclusão, particularmente para projetos complexos. Por exemplo, estimativas publicadas no ano passado em Comunicações da ACM (Association for Computing Machinery) indicam que as empresas americanas gastaram aproximadamente US $ 59 bilhões em 1995 em custos excedentes e US $ 80 bilhões adicionais em projetos cancelados de tecnologia da informação (TI). Essas estimativas não incluem excedentes em projetos do governo ou do setor público. Um estudo semelhante da Coopers & Lybrand no Reino Unido indica que 85% dos projetos de TI estão acima do orçamento, não cumprem sua programação ou não atendem às expectativas dos clientes.
Vários estudos descrevem como a cultura organizacional pode ter um impacto substancial na adoção de BPM. A cultura também está diretamente ligada ao sucesso ou fracasso das iniciativas de BPM1. Além disso, uma boa governança para o processo de implantação é necessária, o que contribui também para o sucesso do negócio. O termo governança do processo empresarial refere-se à direção, coordenação e controle de indivíduos, grupos ou organizações que são pelo menos até certo ponto autônomos, o que significa que a autoridade hierárquica sozinha não é suficiente para garantir um desempenho efetivo2.
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