Gerenciamento de Projetos como diferencial competitivo

Uma das saídas do processo de Planejamento Estratégico realizado nas organizações é uma lista de ações, iniciativas e projetos para buscarmos o que foi definido nas metas dos indicadores referentes aos objetivos estratégicos.

Estes projetos passam então por um filtro de critérios e obtemos dessa forma o portfolio que será executado pelas equipes.

Há um risco considerável em manter este processo inflexível. Nos dias de hoje precisamos aprender a responder as mudanças mais do que seguir um plano. Isso vale para os processos extensos de planejamento e para os projetos no âmbito de diretorias e gerências.

Entregar valor é diferente de entregar projetos. Essa mudança de mentalidade ainda não está completa. Planos de projetos rígidos que não permitem mudança são mais cômodos. Muitos gerentes têm a falsa expectativa de que o mundo a sua volta permanecerá o mesmo desde o início ao fim do projeto e prefere fracassar abraçado a um plano do que mudar para favorecer seu stakeholder e consequentemente entregar valor. Valor é atender a necessidade do seu cliente. Quem mede o valor entregue é justamente quem vai usar o produto. Gerentes de projetos vivem em função de entregar o que o cliente precisa e não entregar o que está no plano perfeito, muitas vezes elaborado por uma ou duas pessoas.

Um diferencial também está na identificação dos requisitos e nas especificações. O cliente não sabe o que quer na maioria das vezes. Tornar claro o que precisa ser feito em um projeto ou produto é um forte indicativo que quando as equipes estiverem produzindo, os erros decorrentes entre o que precisa ser feito é o que de fato está sendo feito será menor.

Essa habilidade irá minimizar o retrabalho, ajudará a localizar as dependências e aumentará o valor entregue pelas equipes. Para que isso possa acontecer, o dono do produto precisa ouvir com atenção os stakeholders chaves e documentar o necessário para que a equipe possa entender o que deve fazer.

Outro ponto importante aqui é o nível de detalhamento dos requisitos que farão parte do seu backlog. Este nível de detalhe está diretamente ligado a priorização. Itens que estão priorizados para entrarem nas próximas sprints vão requerer um nível de detalhamento maior. Itens que estão mais atrás no backlog não precisam ser refinados, pois estão muito distantes de entrarem ou não em desenvolvimento. Você desperdiçará seu tempo ao fazer o detalhamento de itens que talvez nunca venham a ser produzidos.

Para que possamos evoluir enquanto times de produtos, devemos nos atentar para alguns pontos. O primeiro deles, um pilar do Scrum é a transparência. Todos devem saber o que cada um está fazendo. Essa prática irá ajudar a formação de profissionais do tipo T, mais versáteis e que poderão atuar em diversas etapas do processo, e aos poucos vamos eliminar a figura do especialista, ou pelo menos minimizar. Talvez não seja a mesma performance, mas poderá ser muito útil na identificação dos problemas e na substituição dos integrantes dos times caso ocorra algum problema.

As organizações também devem incentivar os times a serem mais autônomos. Dizer aos times a forma como eles devem trabalhar é contra produtivo. Medir as pessoas e criar métricas que não vão ajudar a melhorar o processo também não é recomendado. Um diferencial aqui é dar espaço aos times e acreditar na competência das pessoas. Não há meios de medirmos o trabalho criativo. Ele não é linear.

Ainda na parte das soluções é importante manter nos projetos um escopo flexível. Você começa o projeto com o que você já tem definido sobre o produto e utiliza a abordagem iterativa e incremental para diminuir os riscos e eliminar as incertezas. Com o desenvolvimento iterativo, nós reduzimos os ciclos de feedback, prática essencial para entregarmos valor no final de cada iteração. Encurtar os ciclos de feedback nos aproxima da solução e evita os desperdícios de se fazer itens desnecessários.

E em se tratando de itens, o ideal é que possamos manter o sistema sempre estável. Com a demanda ajustada a capacidade das pessoas. Isso vai evitar sobrecarga e acúmulo de itens. Colocar muita coisa em processo vai aumentar o lead time e diminuir a qualidade. Quanto mais tempo uma tarefa fica no quadro, mais valor ela perde. Vamos parar de começar e começar a terminar.

Para finalizar, estamos vivendo a era das métricas. Nossa facilidade em coletar dados aumentou. Praticamente todas as áreas da empresa estão abertas para a coleta de dados. Essa ampla disponibilidade de dados nos levou ao aumento da busca por métodos que nos facilite a extração de conhecimento úteis. Explorar dados se tornou uma vantagem competitiva.

Data Science é um conjunto de princípios fundamentais que norteiam a extração de conhecimento a partir dos dados. Envolve princípios, processos e técnicas para compreender fenômenos por meio da análise (automatizada de dados). O objetivo primordial de data Science é o aprimoramento da tomada de decisão, uma vez que isso geralmente é de interesse direto para os negócios. Tomada de decisões orientada por dados (DOD) refere-se à prática de basear as decisões na análise dos dados, em vez de apenas na intuição. Quanto mais orientada por dados, mais produtiva uma organização é. Lembre-se que os dados são um ativo do negócio. Obter os dados requer investimento.

Sobre o autor

Rodrigo Zambon: Sólida experiência em Metodologias Ágeis e Engenharia de Software, com mais de 15 anos atuando como professor de Scrum e Kanban. No Governo do Estado do Espírito Santo, gerenciou uma variedade de projetos, tanto na área de TI, como em outros setores. Sou cientista de dados formado pela USP e atualmente estou profundamente envolvido na área de dados, desempenhando o papel de DPO (Data Protection Officer) no Governo.